הסמנכ״ל הבא שלכם יעבוד גם אצל אחרים ? תתפלאו...

האם הסמנכ"ל הבא של החברה שלכם יעבוד במקביל גם עבור שלוש חברות אחרות? מה שנשמע עד לאחרונה כמו תרחיש חריג, מתחיל להפוך למודל העסקה של מנהלים בכירים. יותר חברות מבקשות לקבל גישה לניסיון ניהולי משמעותי בלי להתחייב למשרה מלאה, ויותר מנהלים בוחנים כיצד אפשר לתרגם עשרות שנות ניסיון לעבודה עם כמה ארגונים במקביל.

בעשור האחרון קיימתי יותר מ-4,000 שיחות אישיות עם מנהלים, יזמים ואנשי מקצוע. בשנתיים האחרונות אני מזהה בשיחות האלה שינוי: יותר ויותר בכירים, חלקם עם עשרים שנות ניסיון ויותר, מתחילים לשאול אם הצעד הבא בקריירה שלהם באמת חייב להיות עוד משרה מלאה אחת.

מהפכת העבודה הגמישה מטפסת לקומה העליונה של הארגון. אחרי פרילנסרים ויועצים, גם תפקידי הנהלה בכירה עוברים בהדרגה למודל חלקי. חברה מקבלת חלק מהזמן והניסיון של מנהל בכיר, בלי להחזיק תקן מלא לאורך כל השנה. מבחינת הארגון, המשמעות היא גם שינוי באופן שבו מתקבלות החלטות על גיוס הנהלה בכירה, עלויות ניהוליות והקצאת משאבים. משרה חלקית לבכירים מתחילה לעבור מפתרון חריג למודל עסקי.

ניסיון של סמנכ"ל, בלי עלות של משרה מלאה

המודל נקרא Fractional Executive. מנהל מנוסה משמש CFO, CMO, COO או בעל תפקיד בכיר אחר בהיקף חלקי, ונשאר מעורב בהחלטות ובהובלה לאורך זמן. לפי ניתוח של Revelio Labs, שצוטט בספטמבר ב-Financial Times, בנתוני 2026 של החברה 24 מכל 1,000 משרות הנהלה חדשות שפורסמו היו Fractional, לעומת תשע חמש שנים קודם. כ-20% מהמשרות היו לתפקידי CFO, ואחריהם בלטו תפקידי שיווק ותפעול.

העיתוי אינו מקרי. חברות פועלות תחת לחץ גדול יותר על עלויות, מצמצמות שכבות ומבקשות מצוותים קטנים לעשות יותר. AI מאיץ את המגמה בכך שהוא מאפשר לבצע יותר עבודה בפחות משאבים, אבל הצורך בשיקול דעת, ניסיון וקבלת החלטות בכירה נשאר. מבחינת חברות בצמיחה, זה יוצר אפשרות חדשה: לקבל מומחיות בכירה בדיוק בשלב שבו היא נחוצה ובהיקף שמתאים לצורך העסקי. ההוצאה על מנהל בכיר, שבעבר חייבה התחייבות קבועה לשכר ולתנאים נלווים, יכולה במקרים מסוימים להפוך להוצאה גמישה יותר, המותאמת לשלב ההתפתחות של החברה ולצרכיה המשתנים.

סטארט-אפ לפני גיוס הון עשוי להזדקק ל-CFO שכבר עבר את התהליך, בלי להצדיק עדיין משרה מלאה. חברה שנכנסת לשוק חדש יכולה להזדקק ל-CMO בכיר ליומיים בשבוע. כך מתאפשרת גישה לניסיון שבדרך אחרת היה יקר מדי או פשוט לא זמין.

בתחום הפיננסי היתרון הזה בולט במיוחד. חברה יכולה להזדקק לסמנכ"ל כספים מנוסה שיבנה תחזית תזרים, יוביל משא ומתן מול בנקים או משקיעים, יבחן את מבנה המימון שלה וילווה החלטות השקעה משמעותיות. לא בכל שלב היקף הפעילות מצדיק העסקה של מנהל כזה במשרה מלאה, אך החלטות פיננסיות שגויות עלולות לעלות לחברה הרבה יותר מעלות ההעסקה עצמה. מודל Fractional מאפשר במקרים כאלה לגייס ניסיון ניהולי ופיננסי בכיר, תוך שמירה על גמישות בהוצאות.

במקום מעסיק אחד, כמה מקורות הכנסה

בצד של המנהלים השינוי עמוק לא פחות. במשך שנים בכירות הייתה כרוכה בתלות גדולה יותר בארגון אחד: השכר, הטייטל, הצוות והזהות המקצועית נקשרו למעסיק. בשיחות שאני מקיים אני רואה יותר מנהלים שמנסים לפרק את התלות הזאת ולתרגם ניסיון של 20 או 25 שנה לכמה מקורות ערך.

בשלב הזה מתחילות לעלות גם שאלות שלא היו חלק ממסלול הקריירה הקלאסי: איך מתמחרים יום עבודה של מנהל בכיר, כמה ארגונים אפשר ללוות במקביל, ואיך מנהלים מעבר כזה כשעדיין נמצאים בתפקיד מלא. עצם השאלות האלה מלמד שהשינוי אינו רק בצורת ההעסקה, אלא גם באופן שבו מנהלים מתחילים לחשוב על הערך המקצועי שלהם.

עבור חלקם, המעבר הזה מחייב גם שינוי בתפיסת הביטחון התעסוקתי. במקום להסתמך על משכורת אחת ועל יציבותו של מעסיק יחיד, הם נדרשים לבנות פעילות שמבוססת על כמה לקוחות, קשרים מקצועיים ומקורות הכנסה. הפיזור הזה עשוי להקטין את התלות בארגון מסוים, אך הוא גם מעביר אל המנהל אחריות גדולה יותר ליצירת הזדמנויות ולשמירה על רציפות ההכנסה.

הגמישות מגיעה עם אחריות

ברבים מהמקרים, התפקיד החלקי הראשון מגיע דרך קשר קודם, המלצה או פרויקט נקודתי, ורק בהמשך הופך למערכת יחסים קבועה. זו גם הסיבה שרשת קשרים ומוניטין מקצועי הופכים לנכסים קריטיים הרבה לפני שמחליטים לשנות מסלול.

זהו שלב נוסף בהתפתחות של קריירת הפורטפוליו, מודל שבו אדם בונה כמה עוגנים מקצועיים במקביל. אצל מנהלים מנוסים זה יכול להיות שילוב של תפקידי הנהלה, advisory, דירקטוריונים ופרויקטים. אם עובדים בונים פורטפוליו של קריירה, חברות מתחילות לבנות פורטפוליו של טאלנט.

למודל יש מחיר. מנהל Fractional צריך להיכנס מהר להקשר ארגוני, לבנות אמון בלי להיות נוכח כל השבוע ולנהל בקפידה סודיות וניגודי עניינים. גם החברה צריכה לדעת מתי מומחיות חלקית מספיקה ומתי נדרשת נוכחות ניהולית מלאה. בתפקידי כספים, למשל, שאלת האחריות מורכבת במיוחד: מי זמין כשהחברה נקלעת למשבר תזרימי, כשנדרשת החלטת מימון דחופה או כשמתעוררת מחלוקת עם משקיע? כדי שהמודל יעבוד, נדרשת הגדרה ברורה של סמכויות, זמינות, אחריות וממשקי עבודה מול ההנהלה והדירקטוריון. החיסכון בעלויות אינו יכול לבוא על חשבון איכות הניהול והבקרה.

אחרי יותר מ-4,000 שיחות עם מנהלים ואנשי מקצוע, מסתמן שינוי שקשה להתעלם ממנו: בכירות כבר לא חייבת להוביל למשרה אחת גדולה יותר. היא יכולה להפוך לניסיון שמייצר ערך בכמה ארגונים במקביל. עבור חברות, המשמעות עשויה להיות שינוי יסודי בדרך שבה הן בונות את שכבת ההנהלה שלהן ובוחרות היכן להשקיע את המשאבים הניהוליים שלהן. השאלה הבאה של מנהל בכיר עשויה להיות פחות מהו התפקיד הבא שלו, ויותר לכמה ארגונים יש צורך במה שהוא כבר יודע לעשות.

הכותב הוא יזם, איש שיווק ומייסד קהילת אבודים בדור ה-Y, העוסקת בניהול קריירת פורטפוליו.